“在中国做便利店，是个‘捡钢镚的生意’，吃力不讨好。”——这是Today（今天）便利店创始人宋迎春说过的话。
过去这两年，便利店的日子确实不好过：邻家便利店股东爆雷，一夜间关停168家门店；全时便利店倒闭拆分，超级物种亏损……
相比之下，成立11年的Today反倒异军突起，凭借在鲜食领域的一场旷日持久的“大仗”，打出了一条差异化之路，闯出了点名声。
过程中的艰辛自不必说，但宋迎春得到的最大收获是，创业者一定要做难而正确的事，“一件事非常非常难，但如果是正确的，就要死磕；容易的事轮不到我们去做，没有护城河。”
在9月7日的“在湖边”活动现场，作为演讲嘉宾的宋迎春，就向在场创业者讲述了这场鲜食之“战”的整个过程，以及自己的心得体会。除此之外，他也分享了那些他认为坚决不能打的“仗”。
这期“在湖边”，是湖畔首次尝试TED形式，让嘉宾通过演讲的方式讲述自己和公司经历过的最刻骨铭心的“一场仗”。我们还策划了一场以“不止于物”为主题的“老物件”展览，希望借由一个个创业老物件来传递创业者背后的血肉故事。
以下为现场演讲全文：
创业者每天都在打仗，大大小小的仗，会有非常多失败的仗，也有一些至关重要的仗。今天我想讲的这场仗，对于Today或者整个行业而言，都是非常重要的，中国本土便利店品牌当时还无人敢打。
2019年7月，日本一家非常权威的媒体——《日本经济新闻》刊发了一篇关于Today的报道，意思是：总部设立在武汉的新兴便利店——Today（今天）便利店，在三明治、沙拉等方面做出了令日系连锁便利店都汗颜的高品质产品。
这篇报道是一个朋友发给我的，我当时很激动。我因为做便利店，前前后后去日本学习了20次，前几天我还在和一个供应链的朋友聊，三年前，我跟一个很重要的合伙人在日本7-11买了三明治蹲在马路边吃，我们就想，Today什么时候能够出这样的三明治给国人吃，我们这辈子就够了。
如今，Today用了2到3年的时间，就做出了能够媲美日本三大连锁便利店的三明治。当然，这是我们付出了很多年的努力才做到的。有些东西只是我们把日本的工艺拿过来，但更多时候需要我们把中国的食材和本土的味道融合进去，再加上自己的创新，才又可能做出真正适合国人口味的三明治。
其实，过去一年，我们并没有这么成功。
2018年，我们把日本很多东西搬过来，花了非常多的时间和精力来请日本的大师，至少花了3000万去试错，但并不成功，直到今年6、7月，鲜食才有大的突破。
01
整个武汉找不到一家鲜食工厂
为什么会有逆转呢？大家都知道，日本的7-11、全家、罗森，鲜食特别好吃，是消费者的最爱。在中国，我做了11年便利店，一直希望国内能有这样的供应链配套保证鲜食供应，但我们没有。在日本，98%的鲜食工厂配套都是第三方，并不是7-11、全家、罗森自己做的。
在武汉，我们也想找这样的工厂，但找不到。
不过，我一直认为，要做真正的便利店，就必须要有鲜食，这也是未来行业企业必须要拿到的“门票”。只是，国内没有这样的工厂，我自己也没有做过这样的工厂。
创业之前，我在蒙牛卖牛奶，当时觉得做便利店很简单，把货进过来，陈列好，服务好，做一些营销就可以把它卖出去了，没想到还要去做制造商，而且是鲜食的制造商，产品只有24小时的保质期。
所以，我就给一个重要的投资人打电话，说想做鲜食，但找不到配套。
投资人当时不同意做鲜食工厂，但对我来说必须要做，后来找到了武汉最好的烘焙连锁品牌——仟吉的创始人，之前我们有过简单的合作，但他也不懂鲜食。
为什么去找他？一是他有土地；二是他有很大的烘焙工厂；三是他比我有钱。
我跟他讲了很多便利店的未来，因为他做烘培也去了日本很多次，知道便利店的空间、未来等等。他说我们可以做，但都不懂怎么做，必须有一个非常专业的人来经营这件事，但一直找不到这样的人，投资的事情就迟迟定不下来。
正常情况下，投资一家鲜食工厂要花4000多万，建厂要花2000万左右，还有2000万的内容设备投资等等，但我手里只有2000多万，这就意味着要拿出50%的资金出来做鲜食工厂，还是有风险的。
后来，我又去广州找了全家便利店广州鲜食工厂的总经理王权，他在全家很多年，之前还在台湾企业呆过。但问题是，他的老婆、孩子、事业都在广州，他的太太也加盟了一家全家便利店。情况就很尴尬，他不来，工厂就没法投建，但他还有很多顾虑，对Today能不能把便利店在武汉这样的城市做起来存有疑问。
因为在我们去武汉之前，武汉严格意义上来讲，还没有真正24小时的、有鲜食属性的便利店，从来没有过。也就是说，武汉的老百姓从来没有在便利店吃到过便当、三明治、饭团、面包等鲜食。
有三个月左右的时间，我就反复跟王权沟通。为什么讲到三明治出来时，我会痛哭流涕，包括后来有一两年的时间，一提到鲜食工厂，我就讲不出话来？因为真的很难。全家跟王权说，你要离职，那你老婆就不能加盟全家便利店，要把这家店收回来。那家店他们做了好多年，很有情感，当然也很赚钱。
因此，他最后来武汉跟我一起做鲜食工厂，真的放弃了广州的很多东西，也非常坚决，还投了一些资金。不过，这时候又出问题了，仟吉也有其它股东，它的二股东、三股东都反对。
我永远记得一个画面，我和仟吉创始人陆伟，还有它的CEO、CFO，四个人坐在Today的二楼。陆伟就说内部不同意，没通过，我当时想，好不容易把人才搞定了，又出了这样的bug，我非常心累。当时仟吉的CEO就直接问我：“你凭什么能把便利店做起来？”如果做不起来，他们投的几千万就打水漂了。
我是山东人，脾气不太好，真想直接拍桌子，说不搞算了。不过，后来还是强忍着，心平气和地跟他们聊便利店的历史和未来、Today的决心、Today为什么要做鲜食、鲜食在武汉的机会等等。又过了大概半个多月，仟吉那边才勉强同意做这件事。
02
上了鲜食，加盟店要退店
但这只是刚开始，王权非常了不起，他自己画图纸，搞施工，在仟吉工业园的一块杂草地里建起了一栋房子，这个厂子光建立就用了一年时间，过程中有非常多的问题。比如当地人卖沙子，我们必须要买；在当地招工，找一些技术人才又没有；他一个外地人在那里非常不容易。
这个厂2015年初开始建，2016年3月正式投产，前面用了两、三个月做测试。好不容易把产品做出来了，但品质不好。
三大日资便利店在中国接近20年基本都没有赚到钱，就是因为很多产品水土不服，没有本土化口味、食材、工艺等等。关键是武汉没有这个土壤，没有消费者去买，这是非常糟糕的。
因为王权相对来说，是一个工厂管理型人才，还不是一个研发人才。严格意义上，他的长项是做工厂设计、建设、运营、管理，而不是参与运行。
所以后来我就去台湾学习，通过湖畔一届的同学认识了台湾全家的高管，他们很感动我做这件事，就派人过来指导我们，慢慢才做起来。
当然，台湾的很多工艺源头还是在日本，我和陆伟两个人又飞到日本很多地方去学习鲜食工厂，找各种各样的人才，遇到非常多的困难。一直到2018年初才找到人才，也是机缘巧合，有一批当年日本7-11的最早的员工，当时已经60多岁了，还来到武汉，帮我们做各种各样的研发。
然后我们就投入巨资，做各种产品研发。结果到了2018年下半年，我们的整个营业额开始往下掉，就是水土不服。
我记得，三明治应该是在去年6月份开始推出的，接着是便当，但公司整个业绩在下滑。因为我们原来有80%是加盟店，这时候加盟商不干了。我们原本认为可以一飞冲天了，没想到更惨了。
因为业绩下滑不赚钱，一些加盟商要退店。虽然有契约合同，但没有用，我们花了几千万现金把很多加盟店收回来。所以去年鲜食这场仗非常失败，报废很严重，产品的定销比有问题、门店的执行终端陈列有问题，一大堆问题。
还好去年我们有一点现金，如果去年没有那两笔融资的话，Today可能就挂掉了。
我们挂过N多次，只是每次到边上，好像有东西牵着往前走一步。到2019年初，我们又花了很多钱把日本这些专家请回去了。从去年年底，我们就开始自己去研发，一直到今年整个业绩开始往上，现在效果就已经出来了。所以我们至今仍然感谢这些日本专家，为我们贡献了很多可以举一反三的专业知识和经验。
我讲这件事是想告诉大家，关键是你是否认准了这件事，是否明白这个战略对企业和行业而言，是不是真正的门票。如果是的话，不管遇到什么样的挫折和意外，都要坚持下去，意外有时候也可能是惊喜。
反过来讲，在日本的便利店，真正鲜食的占比接近50%，而Today的目标是两个60%：鲜食占比要做到60%，自有商品也要做到60%。中国在租金等很多成本上又比日本高。这就意味着，鲜食要有足够高的消费频次才可以。
在外界看来，鲜食毛利很高，实际上它还没有真正的标品高，因为这里面涉及到鲜食工厂的考验、报废、人工、水电、设备等。
卖个可口可乐很简单，往那儿一放就行了，没什么定销比、报废，但鲜食有10%要报废，我们的鲜食工厂产品只有35-40%的毛利，去掉报废的，毛利只剩下20%多。
当然，还有营销、物料，有些产品可能还需要成本很高的设备去支撑，利润会更低。
后来我们才发现，卖鲜食是为了卖标品，没有鲜食产品吸引不了顾客，买个早餐，顺便买个酸奶；买个午餐，顺便买个果汁；买个沙拉，顺便买个功能性饮品等等，最终叫作“一日六餐”：早中晚餐，下午宵夜，还有小吃、烤肠。我们的烤肠经过一年多研发，含肉率93%，我认为是最好吃的。
很多产品都很有讲究，比如米泡30分钟还是45分钟，口感也不一样。面包含水率、吐司含水率达到35%或者45%，口感也完全不一样，关键对设备要求也不一样。我们要把一日三餐做好之后，还要把其它的三餐做好，每一周都有新品。
03
容易的事轮不到我们去做
有时候人们只是从表面去看一个前台的便利店，而真正后台的东西才需要深耕。
上次湖畔大学去西安学习，马老师问我们，做了多少曾经没有人愿意做的、不愿意做的事情，做了多少看好了准备要做但没有坚持去做的事情，做了多少社会关注的事，而不是资本关注的事。
我觉得这么多年，我们一直在深耕这个东西。我经常在内部说，要做正确而难的事。一件事非常难，但它是不是正确的？如果是正确的，就要去死磕。容易的事，说实话到今天还轮不到我们去做，因为容易的事情是没有“护城河”的。
蒙牛老板牛根生在三、四年前跟我讲过一段话，我印象非常深刻。
他说，作为一个leader，很容易想到的不要做，因为大家都很容易想到，这个机会已经没有了；第二个层面，想得很难，但做着也很难，这个事情也没有什么结果，对你的组织各方面考验非常高的，也不要做。作为创始人，要每天想很难很难的事情，但最终要做团队执行起来相对容易的事情。你的顶层设计非常难，最终执行起来可以有结果的事情，这样的事情才可能是你的机会。
我不是很聪明的人，也不是非常有钱的人，我就是创业者，所以我愿意花笨工夫，愿意坚持做别人不愿意坚持的事情，我想，这就是我们的“护城河”。
便利店这件事在未来的5年、10年内，会吸引越来越多的消费者，我们定义的便利店，是鲜食销售比例超过30%且24小时营业的商店。
真正的便利店和大卖场或者mall对标的话，一个上万平米的mall，没有什么供应链、物流的要求，包括系统要求也没有那么高，相对过得去；大卖场也是，最多是个粗加工。
但便利店不一样，前面只有100平米左右的店面，实际上下面是一个巨大的冰山。Today有接近100个工厂为我们服务，每天想尽办法去生产研发，不断把好的产品做出来。
我们一直在深耕下面的冰山，过去两年是便利店的风口，拿了一些融资，但过去几年所有便利店都在扩张，我们没有。所有的便利店都在做另外一些事情，我们也没有去做，我们就踏踏实实去深耕冰山下面的东西，大家看不到的东西。
从内部来讲，我们把最难的事情都已经做过了。
一个leader必须要鼓励大家，这么难的事情都做过了，还有什么可怕的呢？接下来每一场仗都可以去打赢。我们那场仗耗时这么多年，过程当中还有非常多的血泪史，但相对拿下来了。在中国这个行业当中，我们对于鲜食的深耕应该没有人能够比，包括三大日资便利店也是一样的。
04
坚决不打的三场仗
当然，我们也不是所有的仗都要打，我们没有参与过去行业里新零售的三场仗，而且这三场都是投资人鼓励我去参与的，每一次都很认真，有时候说5遍不行，开了5次电话会议，我也还是没动。
1.第一场仗是去年的无人货架。
大家知道，无人货架那段时间非常热，市场融资有30亿，包括饿了么等很多公司也都参与进来了。我们如果去做这个事情，会很简单，至少在武汉、华东，我们都有物流和供应链，有这么多门店，有运营体系，但我没有去做这件事情。
再往前推是B2B的事情，阿里在做的零售通，天猫小店、京东便利店，包括现在一棒接一棒的苏宁小店，都很疯狂。
前两年，京东便利店很疯狂的时候，我们融资很难，2016年有一个B2B公司叫惠民网，估值很快就到了100亿。
当时，很多人也建议我去做，这事也很简单，挂个牌子收两、三万加盟费，把货批发出去，我们随时都可以做起来，但我认为那不是面向未来的事情，所以也没有去做。
2.第二场仗是O2O。
2015年，Today融资了两轮，见了70次投资机构，都是失败的，那时候的风口是O2O，所有资本都让我们去做，也没有做。
这里我想说两点：一定要清楚你的认知，你的定位是什么，是不是能认知行业的本质；第二，是不是能足够的经得住诱惑，这个很重要。
我们当时可以参与一下，拿一笔钱回来，只花一小部分钱做O2O，把另外一部分钱拿到Today来，就是所谓的“以仗养仗”，但我们并没有去干这件事情，所以定力很重要。
湖畔提心力、脑力，最后定力很重要。作为创业者，有时候我们也担当行业的东西，是不是往大道上、正道上引领大家，这很重要。
Today过去一两年有很多失败的尝试，为什么我们还能活下来，就是因为在很多大仗、大战略方向上没有犯错误。
3.第三场仗是盲目扩张。
我们原来想北、上、广、深是必须要去的，但最近我们也在思考，北、上、广、深某种意义上来讲都有很多便利店，少一个Today也无所谓，我们要去到更需要Today的地方，那些地方需要一碗更干净的热干面、一个包子，让孩子们吃到一根烤肠，一份好三明治。
当然去这些地方也要活下来，我和团队说，如果中国的每个村庄村口都有一家便利店，吃的面包是高性价比的，我这辈子就值了。
以三明治为例，武汉Today三明治的零售价和日本东京7-11的零售价是一样的，这意味着至少贵了5倍、15倍，因为东京的人均收入是武汉的5倍，人家的工艺、效率各个方面也是我们的5倍，食材的安全性、新鲜度也是我们的5倍。
我们希望慢慢往更需要的地方去，通过Today的努力，让中国消费者在10年、15年之后，也能吃到日本便利店售卖的那种高性价比的、极致的好产品。
编辑| 王元元| 校对| 刘昊| 值班主编| 魏一平
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