作者| 关苏哲
封面设计 & 责编| 亚飞
第 3996 篇深度好文：6257 字 | 8 分钟阅读
精选笔记•思维方式
本文优质度：★★★★★口感：罗宋汤
- 作为领导者，如何在团队中塑造信任？
- 你有没有尝试体会，同样一个问题，不同的方式讲出来感受差别很大？
一、一边牛逼一边苦逼的CEO
CEO应该是个最苦逼的工作，这个岗位对人的综合要求极高：
CEO是公司策略制定的战略师；
员工不开心时候的政委；
市场大客户拓展的销售员和外交官；
用户体验把控的首席体验官；
寻找人才的面试官；
产品研发的总设计师；
公司预算和实际执行的财务人员；
公司资金的融资者；
公司组织机制变革的发起者……
除了以上，不要忘了CEO还有社会身份，孩子的父母、父母的孩子、在外进修的学生……
而创业期的CEO往往九死一生，而有一定规模的企业，虽然CEO会有很多各部门助手，但真正为整个企业各个领域都要操心的就只有CEO了。
而当下是VUCA的时代（不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous）。
数字化转型对每个企业家都是新的挑战，新老业务如何融合？80后到2020年都40岁了，下一班领导人何时能培养出来？
我目前的职业身份使得我这些年接触过上万个CEO，深聊过的数百人，我自己本人在公司里也是创始人和CEO角色，所以深感成为一个合格的CEO真不容易。
职场人士的人生也同样需要战略，事业成功不能建立在牺牲家庭和健康基础上，我见过很多事业成功的CEO，但见到能平衡家庭、健康和事业的CEO还真不多。
二、CEO的烦恼
既然对CEO的要求这么高，从成为CEO的第一天开始，工作烦恼将如影随形：
你不断推翻自己曾制定的公司的战略方向，有重要客户时需要亲自出面陪酒强颜欢笑；
有时要开通CEO信箱受理终端投诉；
员工6点准时下班你却在加班到半夜；
目前重要岗位不合格却无法找到替代者；
看重的人才要价太高无力支付；
公司资金流断裂亲自到处借钱发工资；
还要抛头露面去演讲扩大公司影响力；
新时代下，过去的知识结构已无法胜任目前岗位……
最重要的是，虽然繁忙，孤独感一直尾随，做得好，是CEO应该的，做不好，是你能力、人品有问题。
很多CEO个人生活也一大堆烦恼：
孩子的成长、父母的赡养你都无法陪伴、家人还指责你没有尽到一个父亲、母亲的责任，再也没有时间关注曾经的爱好、过度操劳使得早生白发、过了45岁后明显体力不支，身体变形，健康指标每况愈下。
伟事达张伟俊教练曾分享说，企业家的需求发展大致分为三个阶段：
一是对付企业外部的问题。比如设法获取资源、应对政府、做好产品营销、解决财务问题等；
二是对付企业内部的问题。比如怎样处理与高管的关系；
三是对付自己。发展到最后老板会发现许多问题其实都是自己的问题，但有多少CEO会从内心审视到是自己问题？
三、CEO的四大痛点
众多观察发现，企业发展的瓶颈就是创始人个人发展的瓶颈。
1、商业业绩担忧
新公司或新项目往往难以决策，及时决策也是你个人决策，得不到内外部支持反馈，老业务下滑，新业务又无从下手。
2、公司治理无力
自己的领导力有限，准确说你是个管理者而非领导者，按杨国安教授说的杨三角理论：
员工没有用心工作，团队没有使命感、共识和激情；
员工能力不足，无法科学选、育、留人才；
公司内部“部门墙”现象严重，无法平衡放权和集权，新老团队争斗，决策链条臃长，绩效机制不合理，组织效率低下。
3、视野高度局限
很多CEO往往当年很早出来凭勇气打出天地，但知识面有限，在新时代下缺乏新业务视野，缺乏对最新实践的关注，不知道现在外面的世界对企业提出了新的挑战，作为CEO，个人能力和企业要求的格局高度有很大差距。
4、孤军奋战得不到鼓励和支持
CEO大都是孤独的，得不到鼓励。
大量CEO其实生活在一个封闭的环境里，内部人大都不会来挑战你，外面圈子狭窄导致缺乏能对你提出建议的诤友。
很多CEO在创业中后期处于现实考虑，拿了投资人的钱忘记了自己创业的初心，还有很多CEO有想法，但缺乏行业必须的落地资源，结果无法实施想法。
我的工作让我有机会看到很多企业家面临烦恼时的反应，既然在企业内部很难找到上述问题的解决方法，所以很多CEO从外部谋求支持。
有很多组织把CEO聚拢在一起，我也参加过很多，但总有些遗憾：
抓商机、抓人脉的需求远远超过彼此支持、抱团的温暖。
这难道是解决之道吗？
四、CEO的思考
CEO，你是企业问题的症结？
作为CEO一员，对CEO的困惑感同身受，我对CEO一些行为特征有以下思考：
为什么很多智商不低的CEO容易受外面类似精神鸦片的传销类信息蛊惑？
为什么同一件事，有的CEO成功，换个人就不成功，个人特征和领导力到底对企业成功有多大影响？
为什么有的CEO大会、小会滔滔不绝，鲜有领导者最重要的聆听技能？
为什么很多CEO操劳忙碌到半夜，而公司大部分人都是准时下班？
为什么中国不少CEO事业蛮成功，但个人却不开心，家庭关系紧张或健康出现问题？
我经营企业多年，现在辅导CEO们数字化转型，到底我和CEO们应该是什么关系？老师、师傅、专家、顾问，还是教练？哪个角色能更有效地帮助到这些企业家？
这些角色到底有什么区别？
五、如何有效地帮助CEO持续成长？
我是伟事达028小组总裁教练。
（伟事达（VISTAGE），全球领先的CEO发展机构。自1957年起，伟事达将成功的CEO，公司高管和企业主聚集在一起，组成私董会小组。在20个国家拥有23,000多名CEO成员，还有67,000多名企业高管和中小企业主成员。经过六十多年专注于服务CEO的实践证明，伟事达被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的最佳模式）
▲2017年初，参加伟事达全球大会
伟事达的目的是让CEO聚焦在一起来帮助到个人、各自企业和各自社区，强调个人和职场之旅的共同奋斗打拼和一起迎接复杂的挑战。
平日里每个CEO在自己公司都是滔滔不绝的太上皇， 自以为是，没有下属敢打断你，但在私董会里的教练和其他成员会阻止你。
伟事达私董会为一个企业把脉的完整流程的四个关键：陈述、提问、分析、建议。
私董会过程中，如果没有注意聆听，就不能发现问题背后的问题，甚至不能清晰界定问题。
而提出一个好问题，很可能就把问题解决了一半。
六、每个CEO都应该学会高效提问
为什么我们需要高效提问？
提问是解决问题的一个步骤，解决问题一般要先发现问题problem, 然后选定具体议题issue，再进行提问question，找出解答的回答answer。
因为要解决问题我们首先应该先发现问题，不然，你的问题基本上都无法解决。
但能提的问题那么多，我们应该聚焦在哪一个呢？
issue翻成中文叫议题。平日工作的问题很多，其实是要明确议题是什么，议题既指问题，也包括机遇。
用“提问发现问题背后的问题”案例：
作为交大的客座教授，我曾经在交大跟一个学员沟通，他是淮扬菜的传世人，生意做得很好，但有一家店生意不好，他一直都在考虑怎么解决这个问题。
当时对他做了以下一系列提问：
我：你感觉这家店的生意不好是什么原因？
学员：因为我没有做狮子头吧。
我：那你做了什么？
学员：我做了一个轻奢产品，一个副品牌。
我：是不是做狮子头生意一定好，做轻奢生意一定不好？
学员：其实不是，是我不懂轻奢产品。
我：那你接下来打算怎么办？
学员：扬州这边人才少，我打算从北京、上海、深圳去找一些真正懂轻奢的专业团队，而不是我本人做CEO来带领这个新的事业。
我：生意不好，有几个关键的驱动因素，无论你是互联网还是线下，生意等于流量 × 转化率 × 客单价 × 购买次数，对吗？你四个指标到底主要矛盾是哪个指标不好？
学员：流量。
我：为什么流量不够，进来客人很少？
学员思考了一会说：我开在一个商务区，这个新的区没有什么居民，也没有什么公司。
我：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一个懂轻奢的人来帮你打点这个流量很差的店，有用吗？
他想了一想，发现并没有用。
你会发现，我没有给他任何建议，短短5分钟内，我只是提问。
因为我的人生阅历告诉我，直接给别人答案或建议风险太大，不会启发对方反思。
而在这几分钟的对话中，他自己就会明白，业绩不好的主要矛盾是他选错的地方，而不是产品问题。
可以说，通过提问，就能启发对方自己反思问题本质，这才是问题最好的解决方法。
七、用“好提问”，破局增长
利用OGSM抓住核心问题，大幅提升业绩和降低成本。
也许你会好奇，好提问怎能为企业破局增长呢？我们先来看两个案例：
案例1 ：
我和一个母婴行业年轻经理的沟通故事
曾经我管理过一家母婴企业，现在新三版也上市了。 当时负责服装品类的产品经理业绩不好，我问他业绩不好的原因，他说新客户少，我再顺势再问他，那业绩不好，你的品类策略是什么？他回答我要扩大会员数......
现在问你，如果是你，你觉得他的答复正确吗？
这个母婴企业的产品经理答非所问
扩大会员数应该是目的，不是策略，扩大会员数从5000人到7000人是目标，策略应该是产品，顾客关系，和公司品牌形象声誉3个领域里寻找。
策略比如应该是如和供应商谈判降低进价，扩大商品的长度和深度，或是策划有效的促销活动（提高老 客转化率）等，服饰主要策略目前是顾客关系里的强化商品描述和图片，童车玩具一个策略应该是强化网络和电话渠道的商品表现和引导方式等，我问他的是策略，他回答我的其实是目的，答非所问。
案例2 ：
我帮助一个服饰行业创始人融资1000万美金的故事
我也曾以业务总裁名义为一家电商服装企业做过3个月的项目，当时创始人创业3年，合作了100多个营销渠道。
我去的时候他让我介绍我原来一号店同事去他那里工作，并授权我可以处理掉所有业务部门既有100多个员工，因为这些员工3年时间并没有创造价值。
如果你是我，你该怎么做？
我认为，这个BOSS没有把业务聚焦在关键策略上
事实上，我没有带任何一个一号店同事前往，我首先看经营数据，发现3年下来，虽然有100多个营销渠道，但从既往数据看，其中腾讯、天猫、麦考林和自己官网合计业绩占总业绩80%以上。
我立即召开全体员工业务会议，我宣布，从即日起，要集中资源、时间、精力、人员只允许做上面4个渠道，我花了几天时间培训了OGSM工具，并亲自赶到腾讯总部和麦考林总部重新谈合作。
结果奇迹发生了，同样的人，没有换一个人，更没有增加一个人，也没有增加预算，但每个月业绩翻一倍，第4个月，我帮助此公司顺利融资1000万美元。
故事讲完了，现在来谈这两个故事背后的知识点：OGSM
知识点：如何利用OGSM抓住核心问题，大幅提升业绩和降低成本
什么是OGSM ？
OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的英文首字母组成。
OGSM是一种 计划与执行管理工具。一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在大的目的与目标，与关键策略上；一种实践策略的手段，以达成理想的目的与目标。
通常用来 制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。
8月18日，笔记侠×更新学堂×新关点联合推出：一堂“通过好提问，获得破局增长”的问题管理课，在下午的私享会环节就会重点讲解这个工具的应用。
