作者：zwwjx168
导语：
刚进入工厂的小伙伴，大多数都抱着多劳多得，努力工作致富的心态，希望自己的努力拼命干活能够引起领导的注意，然后领导就会提拔自己，这是很多人刚刚进入工厂时候的想法。于是很多人一开始工作的时候特别努力，事事抢着干，加班加点也不会抱怨，心里面一腔热血，但是随着工作了一段时间或者几年以后，很多人就清楚现实了，然后工作就不会太拼命，每天工作学会了应付，学会了搞关系。
在工厂上班，为什么劝你不要太拼命干活？下面这3个原因很现实，非常精辟。换句话说，如果你在工厂上班，想要有所发展，那么就必须明白下面这3个很现实的道理。
合成图像的商人手臂抓东西
1、干多干少都一样，钱不会多。
在工厂上班，天天加班加点，工资都是固定的，有多少自己都能够算得出来，所以没有必要拼命的干。拼命干只会把自己每天搞得特别累，只会让领导加产量，让自己后面工作越来越辛苦。要明白，干得多有什么用呢？如果工厂事情少了，你还拼命干，结果有可能就是8个小时之内完成了，班都不让你加。要知道，在工厂里面打工做普工，工资是靠拿加班费的。
2、你干的越多，给你安排的任务越多。
要知道“能者多劳”这4个字不适合工厂，在工厂里面，你会的越多，越拼命，那么你的事情就会特别多，你的岗位也会特别辛苦，因为那些不愿意拼命的人有一些岗位领导是不会安排他们去做的，所以领导只会安排给那些特别拼命的人。
3、埋头干活，升职加薪没有你。
拼命干活一天就是辛辛苦苦的干，时间都是花在了实事上。不拼命干活的人总是会有大把空闲时间，他们这些时间拿来干什么呢？拿来偷懒，拿来拍领导马屁，拿来和领导搞好关系。领导明白岗位上需要干实事的人，因为这样的人做事情领导放心，所以领导不会提拔你升级，如果提拔了你，有可能要几个人才能做你拼命干的事情。为什么领导愿意提拔那些喜欢偷懒的人呢？因为这样的人会偷懒，会拍马屁，会给领导一些别人看不到的利益。
对此网友们也有不同的看法↓↓↓
网友1：大实话，出来第一年，做的是计件工，结果想多挣钱回家过年，做超出老员工三分之一，每天主动上班14小时，结果第二个月老板减单价了，老员工看在我小的情况下没说我，让我自己领悟，连累大家我也不好意思呆了，辞职后拿出三百请一组的人吃饭，谁知道他们也都辞职了没告诉我而已，那天没喝多少酒，饭后老师傅和我说：小老板，赚的是中间差价，你做得再努力，他们当没看见，他们支出的每一笔都精打细算，看你工资高就会减单价！
网友2：干一行就务一行，不喜欢就不要去，选个自己喜欢的。如果你在厂里如果认为只有跟领导搞好关系才有出路那你就跟领导搞好关系，如果你关系搞不好那你还是老老实实干活。否则你就是领导的眼中钉。
网友3：在厦门杏林苑亭路64号就有一个垃圾厂的老板很抠，一个月工资才给两千多，就要叫人做3.4个人的事，那个大坑货整天就像偷鸡摸狗一样，嘴巴光说不做嘴巴还唧唧歪歪，工资就固定死了，凭什么要人做那么多事，说这个老板简直就是大坑货。
小结：任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。
当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。
传统薪酬结构设计：
- 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
- 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
- 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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