作者 | 林一夫
出处 | AC汽车
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导读：
2016年1月，盒马鲜生在上海金桥广场开设了第一家门店，面积达4500平方米，全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。而根据华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万（已经是优化后的数据）。
传统计算坪效的公式是：坪效＝线下总收入÷单店总面积。
而盒马鲜生的坪效公式却是这样的：坪效＝（线下总收入＋线上总收入）÷单店总面积。
为什么盒马鲜生能将一个非常传统的“卖生鲜的菜市场”创造出来一个崭新的新零售物种，从而焕发出如此耀眼的非凡业绩？
它给汽后传统维修厂或门店提供了怎样的创造性思维改变？
汽后维修厂或门店粗放型经营的目前业绩下是不是还有利润倍增的可能性？
或者当供应链试图垂直整合终端门店及维修厂时有没有创造性的发挥和作用？
汽后维修厂或门店问题最大的焦点是，获取流量入口的所谓地理优势已经逐渐退居次位。获客成本急剧增高是由于传统的汽修门店的营销手段被头部第三方进行了再次聚集和分发。而维修厂或门店客户体验场景是没有价值的存在，或者说浪费的存在。（几乎所有的维修厂或门店客户状态）更别说能实现盒马鲜生线上销售对于坪效的贡献。因为汽后维修厂或门店线上的推助力只限制在扫码做活动或领奖品这样简单的拓展上。
所以汽后门店或维修厂就无法进行线上与线下互为融通的“订单”规划和导流规划。这似乎成为维修厂或门店的鸡肋。但是我们却不知道盒马鲜生原型的生鲜店没被改造前，比汽修厂还不如，被比喻成一个脏、乱、差的集市场景犹不为过。而成为盒马鲜生后的集市生鲜店后，盒马鲜生重新定义了卖生鲜的不同的理念：
1.线上销售单数一定要超过线下单数，因为再造一家传统超市是没有意义的。
2.3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上。
3.线下要为线上引流。
严苛的规则设计就是，物流仓储作业前置到门店和门店共享库存及物流基础设施，3公里内30分钟送达的及时配送承诺。其核心逻辑是“仓店一体”，既是一个门店，也是一个仓库。
实现了线上和线下的双向流量整合。仅仅这个动作的确立就可以为汽后供应链垂直整合维修厂或门店带来了无限的想象力。
我们再深入谈一谈供应链组织（因为供应链在汽后的表现形态是多样化的存在）在与维修厂或终端门店的“合谋利益”中扮演着操弄者的角色，所以有着现实和长远的利益诉求，虽然不能说悠关利益就是不对的，但问题是双方一起勾画的共生场景却是令人担忧的。
一是，汽修服务已经不是简单的换配件或者基于售后广泛性的保养及所谓的“修配融合”。
汽修服务已经成为“衣食住行”这个概念中最令消费者关注的中心点之一。而这个中心点不代表着价格和品牌如何有性价比和品牌背书能力，更有着服务效率和修理正确的含义。尤其是修理正确的含义被重新定义。
从选择零部件的正确性到适配性，从修的技术性到修的尺度规则和修的范畴性质，都在进一步的产生改变。尤其是修配效率被重新划分而出现的效率被看成一种能力的体现。
一部待修车辆放在汽修厂修理三天跟当天取走反映的不是一个简单的效率问题，而是维修厂整体运营和组织管理的功力折射。一个维修厂不在于客流的穿梭和满院子的车辆，而在于用什么进行了锁客并且实现了高频的“翻台率”。
如果理解不了汽修的“翻台率”就无法设计出来流程的再造以及基于利润的倍增。
这些却只有一个目的：坪效目标。
坪效目标如果不是被当做一个维修企业的核心，那么我们都是在自欺欺人的谈绩效，谈人效和规范。当盒马鲜生以无可辩驳的坪效指标证明线上与线下作业是如何的被高度贯穿在一起时，我们就会明白，线上线下从来就没有被分离过。断裂只是我们漠视其规律使然。
我们无论做怎样的门店连锁形态和店面改进，始终不离的是坪效创造力。
说得再好，说得如何的理论，其实就一个说服力：坪效！
供应链垂直整合终端，用什么方法提升他们的坪效呢？！优质的零部件和快捷的最后一公里吗？（别逗了）
供应链左探右探一直在维修厂的货品目标上用力而不能在实现维修厂的坪效目标上努力，还是触及不到与维修厂共生的协同框架内。还是在想办法作用在零部件的真假和前端的选择，还是在什么最后一公里优化效率和前置仓，这些仍然脱离不了基于供应链的传统思维。这些传统的逻辑思维也只能叫“按部就班”而不能奢望“垂直整合”。因为你只到达了维修厂的供应端而非运营端。这怎么谈垂直整合呢？
某甲维修厂一个月，12个人，钣喷作业1500个面跟某乙维修厂一个月，6个人，钣喷接近4000个面，差异不是体现在技术和作业强度，而是你怎么在现场看人家都不明白的作业之外的流程再造和标准创新以及扁平化的管理思维、薪酬制度的创新。
如果搞不懂这一段，你就更无法理解什么是每一个员工就是一个聚合创造平台，以及自我管理效率倍增的促发。就不会理解为什么一个店面居然没有店长这个职位。居然没有中层干部的设置。
这样做究竟为了什么？
如今生意非常难做，尤其是维修厂的存活率在急剧降低。看似由于流量发生流向改变，但其实质是企业内部的管理韧性和组织的创新能力。导致流量为你而来，也能为你而去。
二是，以往的维修厂或门店的流量入口大部分是自建设而成的，但是现在情况不同了。尤其是2018年到现在，维修厂或门店传统意义上三公里范围的客户突然就不见了。仿佛一夜之间被蒸发了一样，消失的无影无踪。任凭你打无数次电话，给多么心动的优惠以及设置怎样的免费活动，他们都毫不顾忌的，甚至不抬眼皮的不搭理你。你惶恐的一遍一遍的检点整个作业过程和服务，发觉并没有得罪客户。那么问题出在哪里？
问题之一出在流量被重新规整和分发到了保险的端口。保险以其凶猛的作战方式和雄厚的财力硬生生的将汽修终端门店和维修厂的流量再次进行了势力范围的重整。那些站在各大保险品牌一边的中间黄牛势力，维修厂端口，成为流量洗牌的利益玩家。更具杀伤力的是保险附带的维修厂各项业务是不是以返点利益彰显的，而是关联到了车主的、与车有关的大部分修与养的方方面面。
但是，不是大多数维修厂都可以成为保险招揽的利益结合体。只有一小部分，有着强大的服务能力和综合运维能力的维修厂会在这一次改变汽后形态的图景中成为具有独角兽般的明星。会打掉目前续保中间商的保险黄牛存在，成为真正意义上的“垂直整合的对标者”。
更可怕的是保险势力的第一步完成之后必然涉足集约化的供应链垂直渗透。保险的终端门店辐射广度和深度以及保险品牌的背书能力都会在第二波此的汽修范畴整合里以摧枯拉朽、排山倒海的能力拦腰给予传统的汽后供应链致命一击。而且必将诞生汽后新的串联场景和改变业态的模型存在。（理解这段话就会看到那一幅场景的出现）
很可惜，这次垂直整合的浪潮缔造者不是供应链。供应链还未到达保险这样一个境界和与终端维修企业共生的雄心及方法论。
我们可以说这个场景是作者危言耸听，幻觉出来的。可就是你要问问自己的心，维修厂的流量变迁在说明什么？！在整个维修厂生态圈中外因的变化如果不能促使内部的剧烈变革，剩下的也只有死路一条。但是，保险分发给你的维修厂流量还很的有限。问题是有限的客户你都无法维护好，客户体验出奇的差，然后低下的工作效率和劣质配件以及高昂的工资形成混合的摧毁力量，毛利水平被这些吞噬掉后，不垮掉才是奇迹。或者本来可以一年可创造出3百万的利润，硬是麻木的守着一年50万的利润庆幸着还在存活。
如此这般，难道供应链有着神奇的力量可以帮维修企业脱胎换骨吗？
解决不了维修厂的流量输送和无法锁住这些流量，解决不好其内部的运营能力，无法再次锻造出来坪效增长的创新场景，再好的工具，再好的供应链配置，再勤奋的培训都无济于事。
阿里巴巴给予新零售的定义是：以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。零售的本质是无时无刻为消费者提供超出期望的“内容”。
那么看透汽后维修厂或门店的态势，若被供应链垂直整合有什么可借鉴的内容呢？
且听下回分解。
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