宏观视角，微观叙事，财经逻辑并不复杂！
作者：艾小姐
编辑：苏文
来源：苏说财经
1987年，任正非认识了辽宁农话处的一个处长，经介绍拿下了香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理权。此前不久，这位43岁的退伍军人，好不容易找南油前同事和其他朋友东拼西凑了21000元，在深圳湾的两间简易房里，创立了一家公司叫华为，取义：中华有为。
“40多岁创业，是因为活不下去，不得不找条活路。”创办华为的初衷，并没有那么美好。当了15年兵后复员转业到深圳南海石油后勤服务基地工作的任正非，因遇人不淑让公司被骗了200万，被公司开除了，逼不得已的情况下，找了5个合伙人开始创业。
这就如后续华为发展过程中，任正非几次公开露面的情景：如不是到了危机关头，这位始终信奉务实、钻研精神的管理者，是不会轻易出来发声的。
但这位已到不惑之年才进入商界的中年男人，有着大智慧。
华为在32年的发展史里，经历了几次波澜壮阔的改革，也经历了数次几乎可以称为灭顶之灾的重大危机，任正非都能在关键时刻力挽狂澜。背后的原因是什么？任正非又能否带领华为走出新的危局？也许，答案早已隐匿于华为三十多年的发展史里。
1、1987- 1995 初创期的华为
在创立之初，华为靠代理交换机，只因听说卖交换机：能赚钱。
刚被骗了200万、又借了2万多出来创业，这位上有老下有小、几乎背负着一家人希望的中年男人，确实靠这单生意，赚到了第一桶金，公司规模在2年间发展到百人。
但尝到甜头没多久，任正非就发现了危机。
代理交换机市场正在逐渐饱和，越来越多的公司进入交换机代理市场，利润被逐渐摊薄，继续做代理，不是长久之计。
“没有任何一个国家有像中国这么多的交换机生产厂家，各厂家各自为政……好的厂家都会被拖垮，差的厂家又成不了气候。中国的通信工业处在一个非常时期。”1994年6月21日任正非发表了一篇名为《对中国农话网与交换机产业的一点看法》的讲话，回忆了当时市场竞争的激烈程度。
既然已经进入红海市场，那不找到核心竞争力就可能死掉。此时，任正非瞄准了华为冲锋的第一个城墙口：程控交换机。
小富了一把的华为开始疯狂砸钱。
1991年9月，华为的办公地迁到深圳宝安蚝业村工业大厦三楼，业务从单纯的程控交换机销售发展到自主研发，办公地点的搬迁，也让华为有了更大的空间开展设计、制造、焊接、安装、调试。
但这些消耗了华为大部分的利润，资金链日趋紧张。
曾经有一个场景被大肆报道：1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加，会议开始后，只见任正非走上简陋拼接的主席台，发言第一句就是“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去……
1992年，华为终于推出农村数字交换解决方案。凭借自主研发的HJD48交换机，华为销售额首次突破1亿元。任正非熬过来了。
但紧随其后的，是更大的困境。
JK1000是华为投入巨资开发的针对中国电信领域使用的电话交换机，采用的是传统的空分模拟技术。当时的国内市场面临巨大的缺口，同时期欧美发达国家的固话普及率已达到90%，而中国则仅有1.1%，任正非预测，中国的电话普及率2000年只能普及到6%左右，传统的模拟交换机将仍有市场。
享受到自主研发交换机带来的营收爆发，华为又开始投入大量资金开始研发JK1000。
但市场马上给了华为一记闷棍。
1993年，西门子、阿尔卡特等向市场推出了更先进、功能更强大的数字交换机，这直接导致华为自主研发的传统模拟交换机JK1000直接成为炮灰。
眼看着大笔资金打了水漂，华为没有坐以待毙。
同年，华为开始大规模招兵买马，开足马力投入更大的力量开发更新技术的数字程控交换机。
这一魄力后面是什么呢？如果失败，华为将面临清盘。
这一年，刚加入不久的余承东就知道，因为大力度投入研发，华为都快发不起工资了，只能给员工打白条。
1993年，49岁的任正非站在深圳南油深意工业大厦五楼的窗边，异常冷静：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”
一人扛下巨额债务、“不成功便成仁”，任正非对自己的狠也把华为推至了绝境。
也正是在这样的魄力下，华为绝处逢生，C&C08数字程控交换机一炮打响：斩获13亿元订单、成功拓展海外市场，一度销往全球50多个国家。
在几乎生死攸关的关键时刻，任正非站在历史的岔路口，力排众议给华为指了一条路。这条路布满艰辛，充斥着诸多世界巨头型的角逐对手，残酷的竞争让华为毫无退路，落后就是死。
但任正非带着华为毅然踏上了征程，自此，华为开始在自主研发的路上奋勇向前，成也好败也好，都是华为应得的。
2、1996年-2005管理困境
1997年，任正非意识到，华为到了非改不可的时候了。
在华为创立早期，销售人员多出于酒水、保健品等行业。随着1996年任正非提出从农村走向城市的扩张路线，华为的很多领导层进入城市市场上思想观念、能力跟不上，孙亚芳带头的集体大辞职，就是引入竞争淘汰机制，用竞聘上岗的方式实现企业“新鲜血液”的更替，这也让市场体系30%的人被替换掉。
但此时的华为内部仍存在诸多问题。经过创业初期的发展，各方诸侯占据一方，内部氛围自由散漫，利益争斗更是让任正非深感棘手。
随后，华为请来几位人大教授，办公室就安排在任正非隔壁，开始筹划起草《华为基本法》。这一次对华为的企业文化、任正非的思维因果，进行了一次系统的梳理。但这样一个基本法，是在宏观上引导华为中长期发展的纲领性文件，对华为的具体管理，却无太大的指导意义。
1997年，华为销售额41亿元。但同时，华为的内耗也更加严重。
任正非无法坐视，1997年圣诞节前夕，53岁的任正非带着华为诸多高管，去了趟美国。
先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司，当到达贝尔实验室时，任正非惊叹不已。在约翰·巴丁 (John Bardeen)50年前发明晶体三极管的工作台前思绪良久，任正非下了个决心：终有一天，华为人会超越贝尔实验室的研究人员。
接着，进入了任正非此行的核心目的：到访IBM。
IBM创始人郭士纳亲自接见了任正非一行人，整整一天时间，从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审，IBM高层做了极为详尽的介绍。
IBM总部，中间为任正非，右一为郭士纳
为了强化任正非对IPD（集成产品开发）的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来，华为又买了几百本，发给公司干部学习。
任正非后来谈起访问IBM的目的——长期处于胜利状态的IBM，一度因冗员、官僚主义严重导致管理混乱、几乎解体，华为会不会也步上类似IBM的后尘？
此时正值美国圣诞节期间，处处万家灯火。在美国人合家团聚、享受一年中难得假期的时候，任正非一行却缩在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，一个工作会议开了三天没出门，消化访问笔记。
到访IBM，让任正非深刻的体会到，华为和世界级企业的管理差距之大。他下定决心，一定要学到IBM管理的精髓，不惜代价！只有如此，华为才能快速地走向国际化。
华为立刻与IBM谈合作，后者也毫不客气，鉴于华为是IBM在中国的第一个管理咨询项目，IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜亲自作为谈判代表，开价，就是20亿元。
这相当于华为一年多的利润。一位副总裁心痛地对任正非悄声说，我们砍砍价吧。任正非厉声反问：“砍了价，你能对项目的风险负责吗？”
任正非当场拍板。
随后的5年，是华为痛苦“削足适履”的5年，“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”。
1998年8月29日，任正非召开动员誓师大会，“谁要是抵触变革，就离开华为！”他拍着桌子喊道。
50多位西装革履的IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。
华为要在3～5年，集中上马IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等8个管理变革项目。
华为的改革轰轰烈烈地开始了。但更大的危机，已经悄然而至。
2000年互联网泡沫破裂，2001年上半年随着北电、爱立信数以万计的裁员、思科26亿美元的巨额亏损、朗讯差点被并购，网络和电信设备供应商的冬天终于到来了。任正非在2000年年底写下了充满忧患意识的《华为的冬天》。
2000年，任正非最得力的技术强人李一男出走，从华为挖走好几百位骨干，几乎掏空华为核心技术班子。
核心骨干出走，业绩大幅下滑。任正非还来不及品味痛失爱将的苦楚，更大的打击接踵而至。
2001年年初，任正非的母亲意外去世，彼时任正非正陪着国家领导人在国外访问。母亲的去世给任正非打击巨大，“企业做那么大，到关键时刻，连母亲都照顾不了”。任正非声泪俱下地写下“逝者已逝，活者前行”，也为他的抑郁症埋下了隐患。
寒冬来临，无暇悲伤。2001年3月，任正非急访日本，考察并学习日本实业界自20世纪90年代初起，在连续10年低增长、零增长、负增长的情况下，如何生存。
日本企业遇到的困难、经验、更重要的面对困境的状态，给了任正非诸多启示。
回国后，任正非决定了，断臂求生。
同年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60多亿元）的价格将旗下主营电源的安圣电气卖给了美国爱默生公司，当时的安圣电气可是华为名下一只下金蛋的母鸡，每年的利润就高达4-5亿元。
但这7.5亿美元现金，对于准备存粮过冬的华为来说，无异于救命钱。同时，任正非要求大力调整销售方法和销售模式，为了保持高现金流，牺牲利润率都在所不惜！
2002年，华为首次出现负增长。为了活下去，华为两年内裁了6000人，其中研发人员裁掉了5%，市场人员裁掉了20%”
就在这样的困境下，华为迎来了2003年和思科的“世纪诉讼”，后者完全是一副要把华为打回老家、绝了国际化念想的姿态。
此时的任正非顶着巨大的压力饱受抑郁症的困扰，彻夜睡不着觉，泪流满面，多次觉得华为可能过不去这个坎了。
就在这时，任正非做了一个决定，这一决定差点改变了电信业的历史。
2003年，华为坐上了科技巨头摩托罗拉的谈判桌，预备以75亿美元的价格，把自己卖掉。
为什么会走到这一步？
原因有三：
一、大环境太惨烈：互联网泡沫破灭，全球通讯基建大幅下降；
二、国际化进军碰壁：欧洲的国际大运营商基本不认可华为；
三、内部困境：华为3G研发没能取得突破性进展，国内市场竞争白热化。
而思科的诉讼，险些成为压倒骆驼的最后一根稻草。
此时的华为举步维艰。不得已，任正非考虑连人带产品带基地，全部打包卖掉，总好过公司倒闭，员工无处安放。
在海南亚龙湾，双方把合作事项都谈妥，意向书都签署了，任正非和谈判代表摩托罗拉首席运营官迈克•扎菲罗夫斯基(Mike Zafirovski)穿着沙滩裤，已经进入休闲模式。
但就在这时，时任摩托罗拉CEO克里斯托弗-高尔文（Chris Galvin，摩托罗拉创始人保罗-高尔文的孙子）不堪股价大跌、产业布局不利的重压，突然宣布辞职，新上任的詹德（Ed Zander）立刻拒绝了这项收购，理由是董事会认为，收购华为这样一个不知名的外国公司，价格太贵了。
没办法，公司没卖成，那这场翻身仗，就非打不可了。
从谈判桌回来后的任正非，撸起袖子开始一件件收拾已经乱成一团麻的华为。
成立打港办，稳准狠地解决掉华为人出走危机；
打赢跟思科的官司，还顺手打响了国际影响力；
着手收复国内市场，恢复市场对华为的增长信心……
在这段华为最危难、险些死掉的关头，任正非仍坚持的内部改革，逐渐在爆发出巨大的能量：
华为通过IPD试点惊讶地发现，虽然流程变得繁琐复杂，但产品研发的总周期居然被降低了50%左右，看到效果后华为立即将IPD全网铺开。
经过5年的变革，华为研发体系发生了脱胎换骨的变化：
1、产品投入市场时间缩短40%-60%；
2、产品开发浪费减少50%-80%；
3、产品开发生产效率提高25%-30%；
4、新产品收益（占全部收益百分比）增加100%。
经过锤炼的华为，开始爆发。
2005年，华为公布2004年全年营收数据，全球销售额高达462亿元，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美金，占总销售额的41%。业务范围覆盖90多个国家和地区的300多家运营商，进入世界电信运营商第22位；在无线领域，华为3G业务已经跻身全球第一阵营……
2006年，帮助华为走出危局的任正非，也终于摆脱抑郁症的困扰，再也没有了轻生的念头……
3、2006-2018 温水期
这一时期，是华为的高速发展期。
从世界电信运营商50强，到一路突围超越最大劲敌爱立信成为全球第一，华为只用了8年。
2008-2018，华为从1252亿营收增长为7212亿营收，年复合增长率高达20%左右。
但高速增长的同时，华为仍旧面临着诸多危机。
“人们有钱就开始惰怠了，派他去艰苦地方不愿意去，艰苦工作也不愿意干了。如何能够祛除惰怠，对我们来说是挑战。”任正非曾多次公开表示，带着华为走到今天的奋斗精神正在受到冲击。
而其中最为重要的，是腐败。
从2005年始，华为对杜绝干部腐败的宣传和动员就没有停止，但腐败案件仍屡禁不止，而且出事员工的职位越来越高。
2014年4月24日，原UC&C产品线总裁因涉嫌侵犯华为eSpace软件著作权罪被刑事拘留，后被深圳市龙岗区人民法院判处有期徒刑1年7个月。
2014年全年，华为针对企业业务板块进行大规模的反腐查处，经查实，内部116名员工涉嫌腐败，涉及69家经销商，其中4名员工被移交司法处理。
2017年1月17日，华为发布内部反腐快报，称原消费者BG硬件工程架构设计部部长吴彬，因涉嫌侵犯公司知识产权，于2016年12月18日被龙岗公安分局依法刑拘，1月17日批捕。吴彬在华为内部有着怎样的地位呢？2010年出任华为终端架构设计部部长，吴彬主导设计的P6成为华为智能手机转型的关键，在内部被誉为“华为P6之父”。
2017年底，华为消费者BG大中华区执行副总裁腾鸿飞被带走调查。这位颇受高层重视的华为高管，2017年还曾获得华为管理体系最高荣誉奖——蓝血十杰。
层级越来越高，腐败仍屡禁不止，任正非痛心疾首。更重要的是，这背后折射出的是华为这10年高速发展背后暴露出的问题：除了腐败之外，还存在诸如管理机构过于庞杂，各部门、员工间互相推诿扯皮，唯上现象、PPT文化日趋严重……
但任正非从来都没有轻视“和平时期”的公司治理。2018年4月，华为内部网站心声社区的一篇热帖，又让任正非上了热搜。
起因是华为开展人力资源研讨会，蓝军思想研究院汇总了10项对任正非管理上的批判意见，被称为“任正非的十宗罪”，在心声社区上进行公示。
作为企业的管理者，任正非一直强调要自我审视与批判：“缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士，烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长。”任正非是这么说的，也是这么做的。
但就在任正非忙着自查自省时，国际环境正在发生剧烈的变化。不等华为內忧解决，更大的一场外患正在呼啸而至。
在全球其他市场所向披靡的华为，始终无法突破美国市场，市场份额长期维持在1%的低位。当然，这不是正常竞争的结果。
从2008年华为正式进军美国市场迄今，10年间美国政府对华为的阻拦，就没有停止过：
2008年、2010年华为三次尝试并购美国科技企业，都被美国政府拒绝；还有一次专利并购、数次正常商业交易，均被美国政府相关部门否决...
2018年1月份美国CES大会召开期间，华为原本已经宣布将通过美国第二大移动运营商AT&T正式在美国销售智能手机。但接下来美国六大情报机构和国会出炉的调查报告连续数次提到，华为与中兴可能替中国政府窃密，建议美国运营商和消费者远离这两家中国厂商。在巨大的政策压力下，AT&T和电子产品零售商百思买先后放弃销售华为手机的合作，业界一片哗然。
随后，美国三大政府机构——司法部、财政部和商务部正对华为展开调查，调查内容为华为是否违反了美国的制裁令，向伊朗出口含有美国技术的产品；华为当即收到来自美国商务部和司法部的行政传票。
美国政府对华为的长期钳制，严重影响了华为对美国市场的布局。冲突积攒下，孟晚舟事件爆发。
接下来的事件大家都知道了，华为CFO孟晚舟也即任正非之女在加拿大被捕。华为随后被美国正式列入实体名单，美国展开对华为全方位“封杀”。
接踵而至的是一系列“坏消息”：
谷歌公司表示基于政府的原因将停止对华为新制成终端设备的支持，涵盖了硬件、软件及其他服务；
英特尔(Intel)、高通(Qualcomm)、赛灵思(Xilinx)和博通(Broadcom)在内的芯片制造商也已向员工表示，在接到进一步通知前不会向华为供货；
手机零部件生产商Lumentum证实停止向华为技术有限公司供货；
射频芯片制造商Qorvo表示，将按照美国政府的指令，停止向华为发货；
微软在线商店下架华为MateBook X Pro，另外也有消息称，微软可能会针对Windows，对华为发出禁令，可能影响华为的服务器解决方案；
芯片设计公司ARM通知员工暂停与华为及其子公司的“所有在履行合同、授权许可以及任何待定合约”，以遵守美国最近的贸易禁令……
这份名单还在持续不断地加长，任正非也开始频繁公开露面，表达华为和他本人的立场。
在华为创立至今的三十多年间，几经危难，现年74岁的任正非，数次力挽狂澜，至今仍奋战在第一线。
“我鼓励你们奋斗，我自己会践行。我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们……我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗！”如今华为又遭危难，退休于他而言，注定遥遥无期……
而这次华为遭遇的危机，在外人看来，无异于“最危险的时刻”，但在任正非眼里，并非如此。华为为此，已经准备了十年。
当时和摩托罗拉的谈判失败，把华为和任正非再一次推至了绝境。任正非意识到，如果不卖，那以后和美国的巅峰对决总有一天会到来。
第二年，华为海思成立。
经过十年的发展，华为经历了漫长的温水期，但华为从未减少研发上的投入。海思几经周折，也已跻身全球芯片设计TOP5。
更重要的是，面对当前的困境，不仅任正非的战斗状态被激发出来了，华为数十万员工全体进入“战备状态”，士气空前高涨。
在华为心声社区网站上，处处可以看到基层员工发表和公司共患难的言论。5月17日凌晨2点，美国封杀华为的消息传出后的第二天，华为海思总裁何庭波发文，宣布一夜之间海思全部备胎芯片全部“转正”，士气更是大受鼓舞。
“堡垒最容易从内部攻破，从外部反而会被加强。我们这个堡垒的内部正在松散、惰怠之中，美国这样一打压，我们内部受到挤压以后，就更团结，密度更强，更万众一心，下决心一定要把产品做好。”
任正非说，要相信集体和制度的力量，使他们团结合作，会把华为抬到金顶的。
现在，真正到了验证的时刻。祝福华为。
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