一晃，来北京脱产学习已经两年了。在此之前，邱峻铭是东北某股份制企业的高管，负责战略规划和投融资。
两年前，公司推行新政，开始进行组织变革和流程再造，由邱峻铭牵头负责。每次管理层开会，针对变革事宜大家都会争吵不休。
老板问邱峻铭：“老邱，你有什么想法？”
作为变革的实际推动人，邱峻铭对于老板的一些决策并不认同，甚至充满质疑。他经常在会上提出自己的建议，有些建议总是与老板相左。
有次去分公司和项目部调研回来，他把变革过程中出现的问题摆在桌面上跟老板谈，但老板仍然固执己见，两人为此拍了桌子。
自此，邱峻铭被停职。
当然，由于他是公司早期创始人之一，老板做得比较体面：由公司出钱，将邱峻铭派到北京脱产学习，为期两年，实际上等于变相停职。
邱峻铭心里很不舒服，“我掏心掏肺地为了公司好，最后落得个被停职的下场。”
一、老板让你提建议，并不代表什么都爱听
这样的人，在职场中并不少见。表面上看，是邱峻铭跟老板没有沟通好，实际上老板为什么不采纳邱峻铭的建议？
其实真正的原因是他们关注的问题方向不同。
邱峻铭的老板和我是某期总裁班的同学，有次喝茶聊起邱峻铭在北京的情况，老板直叹气：“挺有能力的人，就是死脑筋，不通透！”
随着企业规模的扩大，老板想通过变革重新调整权力布局。重用一部分人、架空一部分人、淘汰出局一部分人。
而邱峻铭关注的是制度流程在各业务条线上的执行情况，他眼里看到的是，有些制度流程过于僵化。
他没有看到老板的真实关切，这就导致他们的目标在一开始就是不一致的，怎么可能没有矛盾呢？
我们经常会遇到这样的情境：开会时老板说：“大家畅所欲言，有什么建议尽管说。”于是你噼里啪啦地说了一堆，甚是畅快。
甚至，有时你不请自来直接敲老板办公室的大门，主动提建议。
还记得华为新员工写万言书提建议，被任正非批复辞退的事情吗？任正非不仅没有赞扬这名员工，反而讽刺他有精神病。
难道对公司有好的建议，不该跟老板提吗？
提建议可以。但是，当你给老板提建议时，有没有考虑过老板做这件事的背景、目的？
有没有考虑过提建议的时间地点是否合时宜？提完建议之后呢，你有解决方案吗？
只盯着老板的短处，能提出什么好建议？
真正的好建议，要超越对错的评价，却能支撑老板顺利达成目标。
二、别总吐槽老板不行，不妄议对错是最基本的职业素养
早年我在企业负责人力资源时，我们的绩效考核曾经用过360度评估，后来效果很差就被废弃了。
很多人都知道，在360度评估系统中，被评估者可以从自己、上司、下属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈。
目的是让被评估者清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
但是在执行过程中就会发现，下属对上级的评估会导致上级不作为和下级的越位。
后来我们实行目标管理，谁分管谁负责，下属没有权力评估上级。
这样的调整，使整个业务条线都非常清晰，大家围绕目标开展工作，而不是推诿扯皮，妄议是非对错。
有些人不理解，认为员工是工作的具体执行人，为啥不让评估上级呢？你可以跳出员工视角，以一个局外人或领导者的身份换位思考一下。
第一，假设你是老板，你做出一个重要决策，接下来要做的是什么？是找到强有力的执行者，而不是听下属评议对错。
什么是对？什么是错？不确定的年代，哪有绝对的对错，很多路子不都是趟出来的吗！
第二，管理者要对他的上级负责，所以他的评价权掌握在上一级领导手中；而老板要对企业负责，他的评价权由市场说了算。
第三，老板人傻钱多，总是犯战略性错误，这种情况非常罕见。
如果真是这样，企业早就日暮西山了。
你要是选择了这样的企业，只能说明：你如此眼盲，能提出啥有价值的建议！
第四，你与老板之间是雇佣关系，他请你来是做事的，而不是做监事的，不妄议对错是最基本的职业素养。
那么，问题来了，“咱也不敢说，咱也不敢问”，难道就鸟悄地干活儿，一点建议都不能提吗？
当然不是。
锋芒毕露和唯命是从都不讨喜，怎么提建议才有效呢？
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