2018年至今，新零售的扩张速度放缓，越来越多的行业人回归到对零售本质的思考，其中，也包括了从2015年开始就深入研究新零售市场，曾几次创造行业商业奇迹的“老兵”，T11的创始人、CEO杜勇。
“目前的调整对于整个零售行业来说是好事，偏离了零售本质的商业模式，本身就不具备生命力。零售没有新旧之分，只有好与不好的区别。好商品、好体验、高效率才是零售企业最终关注的焦点。中国的消费者人群分层日趋明显，因此，围绕着‘人‘、’货‘、’场‘三位一体的模式构建及清晰定义的行业标准，才可能形成可持续性的发展。”杜勇坚定地认为，适应中国城市零售消费业态的升级变化，需要清晰的专业标准，而好零售就是坚持以人为本，将真正的好东西以物有所值的方式与消费者细分的真实需求相匹配。这样的体会，与他多年身处一线，深入市场的丰富经验密不可分。
进入零售行业之前，杜勇先后在LG、伊莱克斯、施耐德的零售板块任职。他曾在台风到来的雨夜，跑到承销商仓库帮忙抢救已经结款的货品；曾在当时品牌市场占有率仅为0.5%的情形下，创造10000台产品的年销售业绩，将市场占有率扩展至10%，一举摘得“全国销售冠军”的称号；他还主动接手公司业务较差的电商业务，仅仅半年的时间，将年销售额30万，做到仅双十一单日1330万，直接成长为该品类首位。
创业后，杜勇带着零售五百强企业的经验直接切入生鲜领域，曾创立在行业有不俗口碑的生鲜零售超市，但他始终站在品牌背后，鲜少曝光。而他最近的一次动作，是带领原班团队创立T11生鲜超市品牌，并引发了资本及零售行业的极大关注。
杜勇评价自己说，他是个很“钝”感的人，而两小时的交流之后，笔者认为，与其说钝感，不如说他的不妥协和不将就。
新的零售版图
随着对话的深入，杜勇将正在构建的T11零售新版图展现给我们：以门店为支点，PC/DC结合的弹性分布式电商网络，优选全球应季生鲜商品，同时售卖一般食品、咖啡、烘焙、酒水、日用百货等，以最优质商品及服务为业务导向的全渠道品质生活超市。用他自己的话就是消费者可以“在最美的超市，买品质最好的东西，而且价格不贵”。
但杜勇要做的可能还不止这些，在他的脑海中，未来要做的是最终能够从消费侧影响供给侧的事情。他说：“T11要做的就是未来中国城市零售消费主场景的领导者。”这是他的使命。
为什么是T11？
杜勇及其团队潜心观察着市场的变化，彼时，各种尝试线上线下一体化的玩法、新概念、新模式层出不穷，太多O2O项目烧钱后迅速消亡的案例，杜勇思索着这些弄潮儿身先士卒的原因究竟是什么。最终他发现，线上获取用户、促成交易、完成配送，当这三样赋能到传统业务上时，最大挑战是，假如原有零售基础不牢固，如漏船航海，迟早翻掉。零售竞争的基本商业逻辑，是用户体验、成本和效率的竞争。仅在玩法上创新，其结果是过量的资本涌入、过多的心潮澎湃的创业者入局，催生了巨大泡沫，但“玩法”远不是模式本身。
零售是充分竞争的行业，电商迅猛冲击后，使得国内零售业格局裂变。尽管不断涌现的零售新模型都在试图颠覆或改变传统零售业态的顽疾，但中国市场是立体的多层级的，在对零售业方向、内涵要领的双层把握上，无人能断言现有模式是最佳选项，唯有更好。
经过多年的推敲与打磨，杜勇带领团队选择打造以生鲜、一般食品为主要入口的分布式电商，即T11生鲜超市雏形，其特征为：给予消费者的商品服务体验无限趋近于甚至超越世界领先水平；在渠道、市场、产品端进行精细化打磨，根据生产、需求情况、进行商圈定制，预判定价策略；通过流通渠道技术的改善与提升，大数据与数字化能力，使T11具备不断成长、进化的超强驱动力。
实际上，在T11之前，杜勇已经带领团队尝试过高端生鲜连锁和小型加工中心，虽然都取得不错的成绩，但最终发现，国内的生鲜食品流通链条及渠道复杂，仅在产业链上某一环发力，或仅有一个场景作为支点，是无法有效提高零售效率和体验的，以点连线，以线带面的商业逻辑，才真正能有效对产业的效率产生影响。杜勇欣慰的看到，零售行业发展进入了快行线，但同时也看到，资本与相当一部分从业人员关注模式上的“新”多于真正把零售做“好”，而真正的把零售做“好”，才是T11团队和品牌的核心竞争力及创业原动力。
“绝对深度才是绝对速度”
无论商品销售在线上还是线下，是传统还是无人化，产品、效率和体验始终是零售的三个核心要素。所以，杜勇创立T11第一天开始，就没有将“新”放在第一位，“绝对深度才是绝对速度”是他给团队提出的工作标准，把所有环节“做好”这一标准从始至终贯穿了选品、运营、技术、审美、服务等方方面面。
从商品来说，为了让优质的商品呈现合理的价格，T11往往选择产地国TOP3的供应链公司直接建立合作，构建强大的全球直采和供应链管控能力。依云、斐济矿泉水等热门商品，在T11门店不但货源充足，也能保证低价售卖给消费者。
从门店的管理运营上，无论是洗消杀设备、包装耗材、餐食原料选择及服务人员的聘用，在杜勇的坚持下，T11做到了行业里的极高标准。拿消毒来说，T11门店的臭氧消毒设备，每天闭店以后自动释放臭氧，保证了生鲜超市的无菌、无味，无虫害和老鼠，仅此一项，T11一家中型门店就需要几十万的投入。
同时，为了提高零售效率，T11利用人工智能技术，实时识别用户的购买决策全过程，更精准的描绘用户消费行为，指导零售的精细化运营，实现高动销、高坪效、高人效、高库存周转。
从技术应用上，T11创业即成立自己的研发中心，并且正在规划建立数据中心，已经完成研发投入应用的S11系统，从逻辑到应用性都达到极高标准。同时，为了用技术提升效率，T11专门有一个团队研究全球最顶级的软硬件在零售业态的应用。研发的投入是非常巨大的，从这点可以看出，创业伊始，T11便已经开始搭建自己的技术标准，为未来的对外赋能奠定基础。
如何解决落后“零售业态”与日益增长的物质文化需求之间的矛盾
近几年，国家一直倡导消费升级，消费升级重要内核之一是商品品质升级。品质好，价格优，这样一个看似简单的商业信条，桎梏冗繁的零售旧模式无法满足，中间有太多渠道成本，往往既不能保证品质好，也不能做到价格优。而在T11门店里，消费者可买到鲜活的黄花鱼，全球最顶级的橄榄油，M9+的澳洲和牛，和全世界最优产区的生蚝等，且价格不贵。一方面是全球直采和供应链管控能力，另一方面，T11充分调研国外先进的售卖理念，对蔬菜、水果、活鲜、酒水等每个单一品类深度揣摩，以国内消费者的真实需求为终极导向，将售卖产品及流程标准化，大幅度降低了产品的损耗率，将业务效率提升。
2019年，杜勇在酒水品类中同样看到了潜能巨大的机会。以2017年统计数据看，进口及国产葡萄酒规模近千亿，啤酒市场规模2500亿。而2018年2月，茅台董事长袁仁国曾预判，未来五年白酒市场规模将达万亿级，由此可看出国内酒类市场规模之巨。但酒类的零售在国内处于高离散的状态，酒类零售单体未有一家超百亿，究其原因是大家对酒商缺乏信任。
过去白酒销售量最大，红酒交易方式较为落后，基本仅靠品牌、名庄拉动，没有从根本上解决消费者信任问题，更没有解决好产品匹配童叟无欺的职业操守问题。而在欧洲酒类市场，大家非常清楚品质，也认同定价、生产体系，对葡萄种植也比较了解，每一项信息精细化，让酒与消费者的生活做到完美配给。
为了能让T11能够成为酒类最专业的零售企业，杜勇要求从培养专业性员工开始。他认为只有下功夫培养优秀员工，才能更好地为消费者提供量身打造的品质服务，以专业精神赢得顾客信任。
“跟酒相关的市场、运营、酿造知识，你都要具备。要知道酒文化，知道什么是‘新世界’、‘旧世界’，为什么大家从喜好波尔多转向勃艮第”，这是杜勇对员工的要求。目前，在T11的采购团队中，达到国际葡萄酒三级证的有三人，已经做过两期培训班，有11人通过国际葡萄酒二级，仅4月份就有12名员工通过考试。与此匹配的，T11门店里酒水区域有来自全球所有优质产区的酒水，数千个SKU，专业级的酒水爱好者都可以在T11门店里找到自己钟爱的款式。同时，T11门店酒吧的调酒师，可提供专业级别的调酒服务。
对于非标品的品控，又有完全不一样的思路。如果不能解决损耗和标准化问题，那么未来经营过程中，企业仍然会面临着非常巨大的成本压力。得益于杜勇和他的团队五六年前就开始研究先进国家的流通理念，目前，已经在推进加工流通中心的规划。未来随着加工流通中心的落地启用，T11的运营成本会呈现指数型下跌，而消费者可以在T11购买到更为标准化、精细化和丰富的商品。
挑剔的创始人造就“挑剔”的企业
杜勇的“好零售”理念，呈现在工作中是极其“挑剔”的，这也让T11天然形成了自己“挑剔”的特色。
一次开业前的巡场上，杜勇对于货架装饰材料使用假花、假草十分不满，并当场撤下，换成绿植。在他挑剔的逻辑中，他认为，假花假草对于品质感是削弱，而且如果材质不达标一定会释放甲醛。这与T11的品牌观背道而驰。
T11的整个购物环境的布局，依据人的五感，营造舒适的购物体验，利用商品与环境的和谐搭配，延伸至人类的味觉、视觉、听觉、嗅觉、触觉。譬如，水果区应以怎样的灯具和色温还原商品的质感和真实色彩，对应的货架应该如何设计，盛具和POP展架如何搭配，甚至“挑剔”到是否有灯束直射消费者眼睛，很多消费者并不会注意的细节，杜勇也都想到了。
“进入T11，你会感觉非常舒服，你的五感经过光环境、音场环境的传递都会被满足；购物过程中，你会体验到润物细无声的好，购物场对你形成强吸引，很便捷的就能买到想要的商品，你见到的每个人都对你充满善意，你对所选的每件产品都充盈着无需多虑的信任感”。
杜勇清楚，T11这样的坚持其实是满足了当前人们极度渴望品质消费、放心消费的强烈需求，这一需求，从某种程度上讲，电商并未充分解决。即使互联网巨头布局线下，以阿里为代表的从虚拟购物到落子生鲜卖场，也不能完全解决电商热度渐减，人们渴望到实体店享受真正高品质服务的需求。
除了在环境、产品上做挑剔的“精细化”管理与把控，杜勇对于未来门店的拓展速度也非常“挑剔”。杜勇并不希望盲目扩张，他强调，“T11是个很挑剔的企业”，要求每开一家店都要成为“明星店”。“所有奢侈品都是保守的，跑马圈地根本没意义。随着我们开的店越来越好，自然也会有越来越多优秀的物业希望与我们达成合作。”能将零售店比作奢侈品，其做事风格的“挑剔”与“钻研”可见一斑。
提及T11盈利预期，杜勇强调，T11并不希望成为“短线赚钱”的企业，在创业初期更看重社会价值，但对每家店的要求是“当年必须实现盈利”。他强调：“店面单体核算必须盈利，要不就不做。” 杜勇已经在规划门店的布局：“2019年除在北京完成基础业务模型，还会考虑跨出北京完成首个外部市场，今年先做好充分验证，明年起启动一线城市快速布局发展。”
对于走向外阜，成本投入是一个规避不了的话题，对此，杜勇说：“开放的企业会拥抱所有有价值的资本、资源、战略、人才。规划门店网络布局的时候，T11考虑的是轻重结合的城市合伙人模式，共担风险共享收益，同时创造更大的社会效益。未来，T11会是一家越做越轻的企业。”
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